Teamcoaching
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Wenn Sie als Teamleiterin oder Teamleiter an Teamcoaching denken, dann biete ich Ihnen ein Gespräch an. Eine Stunde, zur Klärung Ihres Anliegens und wir lernen uns kennen, frei von jeglichen Verbindlichkeiten. Für mich gilt die Schweigepflicht, Sie können also Ihre Situation mit mir besprechen und sicher sein, dass das Gesagte im Raum bleibt.
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Es gibt kein allgemeingültiges Rezept für den Erfolg Ihres Teams. Im Coaching entwickeln Sie Ihres. Lesen Sie hier drei kurze Beschreibungen von Team-Coachings, die von meinen KlientInnen als erfolgreich erlebt wurden; zwei Beispiele mit und eines ohne Leitung.
Team-Coaching (Arbeitssprache Englisch):
Teamleiter und 8 Team-Mitglieder aus 5 Ländern
Die zukünftigen Team-KollegInnen treffen sich zum ersten Mal in Österreich, zwei kennen sich bereits durch Telefonate. Am gleichen Tag soll das Team-Building statt finden, das erste gemeinsame Projekt geplant und die ersten Schritte sofort umgesetzt werden. In unserem Vorgespräch skizziert der Teamleiter die Lage wie folgt: Für das Projekt stehen zwar umfassende Ressourcen zur Verfügung, allerdings besteht hoher Zeitdruck. Das Projekt-Team wird sich aus Mitgliedern zusammensetzen, die in den verschiedenen Ländern auf unterschiedlichen Hierarchie-Ebenen arbeiten. Manche sind sehr erfahren, manche erst seit kurzer Zeit im Unternehmen. Sein Ziel: höchstmögliche Effizienz seines Teambuilding-Prozesses, und die angemessenen Emotionen für den internen Projektstart. Sein Auftrag: Meine ganztägige Aufmerksamkeit, sämtliche Kommunikation mit dem Team läuft über ihn. Auf Abruf Coaching für ihn bezüglich der laufenden Prozesse, nach Abschluss Feedback unter vier Augen und Ohren. Seine Rückmeldung: “Durch Ihre Interventionen konnte ich mich für die optimale Teamleiter-Stellvertreterin entscheiden, statt für den „symphatischen“. Mein Wille, das Team zu motivieren, war so groß! Fast hätte ich ein kritisch-denkendes Mitglied tot-geredet, nur um noch keine Probleme aufkommen zu lassen. Durch Ihre Fragen in den Time-Out-Phasen habe ich mich an die angemessene Strategie erinnert. Klare Fragen nach dem Motivationshintergrund des Kritikers, dann Lösungsvorschläge von jenem Mitglied, das die meisten Ideen bringt, die beste davon an den umsetzungsstärksten Kollegen im Raum delegieren. Ich bin zufrieden!“
Team-Coaching (Arbeitssprache Deutsch):
Team-Leitung und 7 Team-Mitglieder
Erstgespräch findet mit dem gesamten Team (inklusive Leitung) statt. Das Anliegen lässt sich so zusammenfassen: „Alles geht zu langsam“. Es stellt sich heraus, dass nahezu alle Entscheidungen „demokratisch“ getroffen werden müssen. Effiziente Umsetzung von Projekten gibt es allerdings nur nach einstimmigen Beschlüssen. Die wöchentlichen Team-Meetings werden geschildert als zeitraubendes Hin-und-Her. Alle Team-Mitglieder sind auch in anderen Gruppen mehr oder weniger stark eingebunden. Vereinbart wird Coaching mit Team und Leitung.
1. Treffen:
Berufliche und persönliche Anliegen aller Mitglieder werden hochmotiviert gesammelt, sortiert, priorisiert und erste Aufgaben delegiert. Während dieser durchaus sachlichen Diskussion fährt sich das Team inhaltlich fest („so ist das jedes Mal, wir starten gut, und dann wird es mühsam“). Es ist an der Zeit themenbedingte, aber vor allem persönliche Allianzen durch einen entsprechenden Coaching-Prozess sichtbar zu machen. Das hat Betroffenheit zur Folge, aber auch Erleichterung, weil „endlich liegt das mal am Tisch!“
2. Treffen:
Das Team beschreibt neue Formierungen in zwei Arbeitsbereichen, das inzwischen stattgefundene Team-Meeting habe gut geklappt, aber… finanzieller Druck von außen verlangt eine Entscheidung in Abwesenheit zweier Teammitglieder. Obwohl deren Kompetenz für diese Entscheidung nicht ausschlaggebend ist, ringt das Team damit. Demokratie als Team-Wert muss diskutiert werden, allerdings hilft das Sichtbarmachen der individuellen Erfüllungskriterien dieses Wertes. Während der beiden Treffen fällt auf, dass immer wieder der Name eines ehemaligen Mitglieds auftaucht, und dessen Meinung ebenfalls diskutiert wird. Bei mehreren Themen wirkt das stark polarisierend, das Team gerät in Konflikt. Als Hebel-Punkt für das nächste Team-Coaching wählt das Team die Aufarbeitung dieser „Altlast“ – das ehemalige Team-Mitglied wird zum nächsten Treffen eingeladen
3. Treffen:
Das Team trifft auf die „Ehemalige“. Ein Teil des Teams hat mit ihr zusammengearbeitet, der andere nicht. Sie war vor einigen Monaten in Unfrieden gegangen. Die Emotionen gehen etwas höher, im Lauf des moderierten Gesprächs spielen persönliche Loyalitäten noch einmal eine wichtige Rolle. Es kommt zu einer Annäherung, die als angemessen empfunden wird. Das Team verabschiedet die „Ehemalige“ mit einem kleinen Ritual. Zum Ende des dritten Termins wird festgehalten, welche Qualitäten im Team gleich bleiben sollen, welche funktionierenden Strategien das Team zur Verfügung hat, und es werden die nächsten Ziele beschlossen und Aufgaben verteilt. Die Team-Leitung sieht ihre Ziele erreicht und entscheidet an diesem Punkt, das Team-Coaching zu pausieren und erst bei weiterem Bedarf neue Termine zu planen.
Team-Coaching (Arbeitssprache Englisch):
8 TeilnehmerInnen aus 7 Ländern, ohne Leitung
Der Auftraggeber möchte einen „Team-Day“, welcher der Jahresklausur vorgeschaltet werden soll. Motivation ist die Anfrage jener Führungskräfte, die in den 7 Länder in unterschiedlichen Bereichen arbeiten, und ähnliche Führungsaufgaben erfüllen sollen. Die gemeinsame Zeit wollen sie nutzen, um sich zu ihren jeweiligen Führungsrollen und Best Practices auszutauschen. Am Anfang des Team-Day äußern die Team-Mitglieder den Wunsch, die Coaching-Prozesse auch zu reflektieren. Das wird teilweise ermöglicht durch das Einziehen einer Meta-Ebene. Im weiteren Verlauf zeigt sich als Thema auch die Diskrepanz zwischen hoher Verantwortung und kurzgehaltener Entscheidungsfreiheit. Basierend auf den Ergebnissen des Tages werden die Präsentationen für den folgenden Tag fertiggestellt. In den Rückmeldungen kommen drei positive Schwerpunkte: Persönlicher Kontakt zu den entfernten KollegInnen, Erkennen wirksamer und erprobter Lösungen, Differenzierung und Stärkung der eigenen Rolle als Führungskraft.
Oder Sie rufen mich einfach an unter +43 (0) 699 1 924 02 13 – ich freue mich auf ein Gespräch mit Ihnen.
